A motivação é um conceito utilizado com frequência para explicar as variações de determinados comportamentos, e sem dúvida, é de grande importância para as empresas se manterem competitivas no mercado, pois trabalhadores motivados certamente produzem mais e com maior qualidade.
De acordo com ZANELLI, “a motivação pode ser definida como uma ação dirigida aos objetivos, sendo auto-regulada, biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e expectativas”.
Para ele, os administradores e os dirigentes organizacionais anseiam por ter empregados motivados com o seu trabalho, sua equipe e acima de tudo com a organização a que pertencem. A premissa é a de que altos níveis de motivação são capazes de melhorar o desempenho e garantir ganhos de produtividade, maximizando os resultados e minimizando esforços e recursos.
Para alcançar seus objetivos, as organizações dependem do desempenho eficiente nos níveis individual, grupal e organizacional. A alta performance almejada supõe que a força de trabalho apresente níveis desejáveis de disposição para realizar as mais variadas tarefas, presentes no dia a dia das organizações.
Esse sentimento sofre influência de alguns fatores, dentre eles:
- O significado que o trabalho realizado possui para quem o realiza;
- O sistema de recompensas e punições vigentes nas organizações;
- O estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial de trabalho;
- A convergência entre os valores pessoais e organizacionais.
Algumas teorias motivacionais citadas por ZANELLI ajudam a explicar como o ser humano pode ser motivado, nas décadas de 1940, 50 e 60 foram construídas a maior parte das teorias motivacionais, dentre elas a teoria das necessidades de Maslow (1943), a teoria das necessidades (afiliação, poder e realização) de McClelland (1953), a teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) de Alderfer (1969) e a teoria bifatorial de Herzberg, Mausner e Snyderman (1959).
1 Teoria das Necessidades
A teoria de Maslow defende que as necessidades humanas têm origem biológica e estão dispostas em uma hierarquia que deixa implícito que o homem tem uma propensão para o auto desenvolvimento e o crescimento profissional.
Esta teoria defende que é preciso que as necessidades dos níveis de desenvolvimento inferiores sejam em parte ou totalmente satisfeitas, para que as necessidades superiores se tornem motivadoras da conduta humana. Conforme os indivíduos vão subindo na hierarquia gerencial, as pessoas são motivadas por necessidades cada vez mais elevadas, por exemplo, gerentes de diferentes níveis devem ser tratados de forma diferente, sendo assim, pode se esperar que os funcionários irão sempre querer mais.
As necessidades inferiores são em primeiro lugar as fisiológicas (aquelas indispensáveis para a sobrevivência do indivíduo) e em segundo as necessidades de segurança (vinculadas à proteção contra perigos e ameaças externas). Nos níveis superiores estão as necessidades sociais (aceitação do indivíduo no grupo ou sociedade), necessidades de estima (busca de status e valorização social) e por ultimo as necessidades de auto realização (alcance do crescimento profissional desejado e da busca contínua pelo auto aperfeiçoamento).
2 Teoria ERC
No final da década de 1960, Alderfer, seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow, redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas, e as agrupou em três, a de existência (E) que inclui as necessidades fisiológicas e de segurança, de relacionamento (R) que reúne as necessidades sociais e de estima, e a de crescimento (C) equivalente à necessidade de auto realização.
Ao contrário de Maslow, Alderfer afirmou que a motivação da conduta humana não obedece apenas o sentido progressivo, mas também pode ser regressivo na medida em que a frustração encontrada na necessidade mais elevada poderia fazer com que ela regredisse ao nível anterior, que seria a necessidade mais concreta em que ela encontrou bons resultados.
3 Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas
Já McClelland (1953 apud ZANELLI, 2004) embora também trate as necessidades como provenientes de origem biológica, ele não as considera pela perspectiva de hierarquia, afirma que existem três tipos, de poder, de afiliação e de realização.
Ela ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir com o ambiente e se resumem em três necessidades básicas:
- Necessidade de Poder: é o desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas assim têm grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderança;
- Necessidade de Afiliação: reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas;
- Necessidade de Realização: é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar metas.
Quando a necessidade de realização predomina, o indivíduo mostra alta motivação para a auto-realização, no caso da predominância da afiliação, a motivação se dá na manutenção dos relacionamentos interpessoais e por último quando a necessidade de poder está mais evidente, a motivação é gerada pelo desejo de influenciar, reorientar e mudar as atitudes dos demais indivíduos e da equipe.
Nesta teoria, McClelland estabelece pontos importantes a serem avaliados tais como o esforço do indivíduo em busca de feedbacks concretos, a eleição de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivíduo para com seus desejos.
4 Teoria da Motivação X e Y
Mcgregor (1960 apud ZANELLI, 2004), formulou as teorias X e Y. Na teoria X, a primeira a ser criada, ele apoiava-se em três princípios básicos:
- O homem tem aversão ao trabalho;
- Precisa ser controlado e punido para que se esforce e cumpra os objetivos organizacionais;
- Evita a responsabilidade, pois está interessado apenas na segurança pessoal e financeira.;
Outros administradores pensavam de forma diferente desta teoria proposta o que fez com que Mcgregor chamasse esse modo alternativo de teoria Y, que seguia os seguintes princípios:
- O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição, dependendo do contexto;
- O homem está disposto a se autodirigir, a aprender e a aceitar responsabilidades e colocar em prática todo seu potencial criativo.
5 Teoria Bifatorial
Em 1959, segundo ZANELLI (2004), Herzberg, Mausner e Snyderman elaboraram a teoria da motivação bifatorial, afirmando que dois conjuntos de fatores variavam, o primeiro seria os fatores higiênicos que estão relacionados a fatores externos variando a condição de insatisfação para não satisfação e o segundo conjunto, fatores motivacionais internos que variavam de satisfação para não-satisfação.
Chegaram à conclusão de que o contrário de satisfação não é a insatisfação, e sim a não-satisfação. Deste modo salário, condições ambientais de trabalho, estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar os indivíduos no ambiente de trabalho, mas deveriam ser objeto de atenção e preocupação dos administradores para evitar a insatisfação no trabalho.
Sendo assim, os fatores que capazes de motivar seriam: a realização do empregado, o reconhecimento pessoal, o desenho do cargo e a delegação de responsabilidades.
Bastos (2000 apud ZANELLI, 2004) identificou quatro padrões de comprometimento:
- Duplo compromisso: níveis altos e semelhantes de comprometimento organizacional e com a profissão;
- Duplo descompromisso: baixos comprometimentos com a organização e com a profissão;
- Unilateral com a organização: comprometimento mais alto com a organização do que com a profissão;
- Unilateral com a profissão: comprometimento mais alto com a profissão do que com a organização
As teorias de Maslow, Aldefeir, McClelland e a de Herzberg, são consideradas teorias de conteúdo.
6 Teoria da Expectância
A Teoria da Expectância de Vromm (1995 apud ZANELLI, 2004) entende que a motivação é uma força emocional e consciente, que é ativada quando a pessoa é sujeita a escolher entre diversos planos de ação. A escolha seria influenciada pelas expectativas individuais e pelas conseqüências esperadas ao comparar as diversas alternativas possíveis para a ação a ser tomada. Para ele as decisões sobre suas ações buscam maximizar seu prazer e seus ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas.
Com isso, a escolha seria resultado de três conceitos cognitivos:
- Valência: É uma atribuição de qualidade positiva ou negativa aos resultados pretendidos, em suma é o que faz com que uma pessoa sinta necessidade de uma promoção;
- Instrumentabilidade: É a clareza da relação percebida entre os esforços necessários e a obtenção do resultado propriamente dito;
- Expectância: é a intensidade com que a pessoa consegue visualizar a concretização dos resultados esperados antes de atingi-los.
Um exemplo desta teoria é o do indivíduo que almeja uma promoção (alvo e meta), construindo expectativas de que se demonstrar para seu superior empenho no trabalho, estendendo sua jornada e mostrando-se disponível para ajudar os demais colegas de trabalho, terá grande probabilidade de conseguir seu objetivo.
Para esta ação a motivação dependerá da valência (grau de atração) que a pessoa atribui à promoção, da adesão à crença de que ela poderá (há probabilidade) conseguir atingir seu objetivo (expectativa), por meio das seguintes ações por ele adotadas.
A teoria das expectativas, segundo ZANELLI (2004), tem efeitos indiretos na conduta do indivíduo, pois os resultados, as valências, as expectativas e a instrumentalidade sofrem restrições ambientais e, em função disto, a classifica como de nível intermediário de ação.
Como exemplo é previsível que as pessoas esperem que uma boa avaliação de desempenho resultando em recompensas organizacionais, especialmente aquelas que estão no início de sua trajetória profissional. Porém, essa relação é frágil a medida que as recompensas podem estar sendo distribuídas por outros critérios, tais como tempo de empresa, relações de amizade e compromisso político.
7 Teoria do Estabelecimento de Metas
Outra teoria defendida pelos estudiosos é a Teoria do Estabelecimento de Metas de LOCKE E LATHAN (1990 apud ZANELLI, 2004), nela é sustentada a premissa de que as metas variam em conteúdo e intensidade. No caso do conteúdo, este pode ser classificado como fáceis ou difíceis, específicas ou gerais e simples ou complexas. Já a intensidade pode variar conforme a percepção da importância do comprometimento com a meta.
As metas, segundo orientam a ação por meio de quatro mecanismos:
- Dirigem a atenção;
-Mobilizam o esforço para a ação;
- Encorajam a persistência da ação;
- Facilitam o desenvolvimento de uma estratégia da ação.
Pesquisas concluem que, em termos de conteúdo, as metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da conduta humana no trabalho. Não basta solicitar a alguém que dê o melhor de si, isto é inespecífico, não ajuda a pessoa visualizar o que se espera dela. Além de se especificar as metas, deve-se torna-las objetivos quantificáveis a serem atingidos em um espeço de tempo, sendo necessário que o indivíduo as valorize, perceba-as como desafiadoras e não facilmente atingíveis por qualquer um (ZANELLI, 2004).
PÉREZ-RAMOS (1990 apud ZANELLI, 2004) defende que o ciclo do processo motivacional de Locke parte do desejo (valor), da tradução desse desejo em intenções (metas), da ação para concretizar intenções (desempenho), da satisfação alcançada com os resultados do desempenho e da reorientação dos valores, metas e desempenho a partir de feedbacks.
A definição de metas e objetivos como defende Locke e Latham (1990 apud ZANELLI, 2004), influencia na motivação, pois ambos funcionam como referências claras, possibilitando à pessoa antecipar cognitivamente os resultados a serem alcançados. As metas e os objetivos não são suficientes para manter a motivação em níveis elevados, pois há fatores moderadores que interferem no processo, tais como a clareza de objetivos, a dificuldade das tarefas, a aceitação da meta pela pessoa, as características individuais e a presença de feedback gerencial.
Meta muito fácil ou meta muito difícil pode não contribuir para o desempenho eficaz, a primeira porque subestima as potencialidades e a segunda porque depende de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades pessoais.
Derci (1971 apud ZANELLI, 2004), em sua teoria cognitiva afirma que as pessoas tendem a avaliar suas ações com base nas atribuições de suas causas ou razões. Quando o controle do desempenho individual está no próprio indivíduo, e suas recompensas estão baseadas em fatores externos, como um alto salário, por exemplo, há grandes chances de seu bom desempenho estar relacionado ao fato dele ser bem pago. No caso contrário, quando alguém realiza uma tarefa de certa forma monótona e recebe em troca recompensas externas insatisfatórias, pois o clima de trabalho é ruim, a jornada de trabalho é extensa e o salário é baixo, torna-se bastante provável que atribua o resultado a fatores do próprio indivíduo.
Nesta teoria, afirma-se que recompensas extrínsecas podem vir a diminuir a motivação intrínseca e por sua vez a ação intrinsicamente motivadora está localizada externamente, e não internamente, contribuindo para gerar dependência de recompensas externas.
8 Teoria do Fluxo
A Teoria do Fluxo desenvolvida por CSIKSZENTMIHALYI (1996) considera a motivação como um estado emocional de curta duração e de alta ativação, caracterizado pela clareza de metas, intensa concentração e percepção de total controle da atividade que está sendo realizada. Afirma ser um estado psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos cognitivos, de características das da tarefa e de estados emocionais múltiplos.
Esse estado é facilmente visualizado quando desempenhamos atividades extremamente prazerosas e excitantes como, por exemplo, as esportivas e as artísticas.
Os principais fatores para atingir este estado seriam:
- Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo de desenvolvimento da atividade;
- Permitir que a pessoa tenha o controle do processo, ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizadas para o exercício da atividade;
- Minimizar os fatores de distração, de modo que haja intensa concentração no que se está fazendo, o que repercute na percepção subjetiva do tempo e na sensação de perda temporária dos limites do eu;
- Identificar as situações potenciais capazes de provocar na pessoa este estado de fluxo.
9 Teoria da Auto-Regulação
Outra teoria defendida por KANFER (1977 apud ZANELLI, 2004) é a Teoria da Auto-Regulação, onde o processo envolve três componentes:
- Auto-observação (atenção dirigida para a própria pessoa);
- Auto-avaliação (comparação entre os objetivos pretendidos e as condições pessoais para atingi-los;
- Auto-reação (resposta afetiva à auto-avaliação negativa ou positiva e à crença na capacidade de realização);
No geral, o processo envolve o perceber, o comparar e o agir.
10 Teoria da Equidade
Segundo ADAMS (1965 apud MUCHINSKY, 2004), conforme a Teoria da Equidade defendida por ele, o esforço desempenhado no trabalho é consequência da comparação com os esforços dos outros. Nesta teoria a motivação tem bases perceptuais e sociais, ou seja, ela está baseada em quanto o indivíduo vê a si mesmo em comparação com os demais.
Na Teoria da Equidade, a pessoa forma uma relação entre seus subsídios e recompensas e a compara com as percepções da relação subsídios/recompensas do outro.
11 Teoria das Características dos Cargos
Uma abordagem diferente é a Teoria das Características dos Cargos, ela propõe que em sua maioria o centro de controle da motivação não são os indivíduos e sim o ambiente em que o trabalho é realizado. Sendo assim, essa teoria propõe que quando é realizado um bom trabalho no planejamento dos cargos, o trabalho pode facilitar a motivação dos indivíduos, segundo ela, existem características ou atributos nos cargos que facilitam a motivação, MUCHINSKY (2004).
Referências:
ZANELLI, J. C., BORGES-ANDRADE, J. E. & BASTOS, A. V. B., Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004
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